Kararlar kararlar…

New York Giants ve Jets, New England Patriots ve Dallas Cowboys futbol takımlarının baş antrenörü olarak Bill Parcells, Vince Lombardi'nin Green Bay'in şampiyonluk antrenörü olarak görev yaptığı gibi dikkat çekici bir pundit olarak kurdu. Bir nesli daha erken paketler. New Jersey akıllı aleck ve korkutucu (Lombardi'nin ilham verici eğilimi ile karşılaştırıldığında), Parcells kalbinde pragmatistti. En kalıcı derslerinden biri borsaya bir yorum gibi geliyor, ancak neredeyse sonsuz uygulamaları var:

“Bazıları bunun yükseldiğini söylüyor. Bazıları bunun azaldığını söylüyor. Ne yaparsan yap yanlış. Hemen harekete geçin. ”

Aynı fikir Chip ve Dan Heath'in en son kitabının özünde, KARARLI: Hayatta ve İşte Daha İyi Seçimler Nasıl Yapılır?

. Heaths, insanların karar verme süreçlerinde belirledikleri bir dizi engelin sonunda kötü ve yavaş seçimlere yol açacağını buldu. Her durumda en uygun kararı vermek mümkün değil diyorlar. Anahtar, her seçeneği ve göz önünde bulundurulması doğal olmayan diğer seçenekleri doğru bir şekilde değerlendirmektir.

Stanford İşletme Enstitüsü'nde profesör olan Chip ve Duke Üniversitesi Sosyal Girişimciliğin Geliştirilmesi Merkezi'nde kıdemli bir öğrenci olan Dan'ın birlikte daha önce en çok satan iki satıcısı vardı. İlk olarak 2007'de Yapıldı: Bazı Fikirler Neden Hayatta Kalıyor ve Diğerleri Öldü

, onu 2010 yılında Switch: Değişiklik Zor Olduğunda Nasıl Değiştirilir

.

Heaths, doğru cevabı ararken tekerleklerinizi döndürmeyi durdurmak için, organizasyon liderleri için en son rehberlerinde, perspektifinizi değiştirmek olabilir. Ve bazen, BAŞARI için yazdıkları bu alıntıda gösterildiği gibi, acı veren bir soruya doğru cevap düşündüğünüzden daha açık olabilir.

Dar Çerçeve Sorunu

DECISIVE'dan: Yaşamda ve İşte Daha İyi Seçimler Nasıl Yapılır

, Chip ve Dan Heath tarafından

Teknolojiyi kullanarak çocukların sağlığını iyileştirmek için mücadele eden Silikon Vadisi merkezli bir sivil toplum kuruluşu olan HopeLab'ın araştırma ve geliştirme başkan yardımcısı Steve Cole, “Hayatta herhangi bir zamanda, bunu düşünmeli miyim yoksa bunu yapmalı mıyım? bunun yerine kendinize şunu sorun: Bunu yapmamın bir yolu var mı VE bunu? Şaşırtıcı bir şekilde, her iki şeyi de yapmak mümkün. ”

Cole ve HopeLab'daki ekibi büyük bir proje için, çocukların aldığı egzersiz miktarını ölçmek için bir cihaz tasarlamalarına yardımcı olabilecek bir firma bulmak istediler.

Körfez Bölgesi'nde işi yapabilecek en az yedi veya sekiz firma vardı. Tipik bir sözleşme durumunda, HopeLab her firmadan bir teklif isteyecek ve daha sonra kazanana dev bir sözleşme verecektir.

Ancak bir kazanan seçmek yerine Cole bir “at yarışı” yürüttü. Projenin sadece ilk adımını kapsaması için çalışmanın kapsamını daralttı ve ardından ilk adımda bağımsız olarak çalışmak için beş farklı firma kiraladı. (Açıkça söylemek gerekirse, bütçesini beş katına çıkarmıyordu - kâr amacı gütmeyen bir kuruluş olarak, HopeLab'ın sınırsız kaynağı yoktu. Cole, ilk turdan öğreneceklerinin sonraki turları daha verimli hale getireceğini biliyordu.)

At yarışı ile Cole, cihaz için birden fazla tasarım alternatifine sahip olmasını sağladı. En sevdiği şeyi seçebilir veya birkaçının en iyi özelliklerini birleştirebilir. Daha sonra, tasarımın 2. Turunda, tepkisiz veya etkisiz olan satıcıları ayıklayabilir.

Cole'un stratejisi, ortak bir karar verme tuzağı olan “dar çerçeveleme” ile mücadele etmenin akıllıca bir yoludur. İkili terimlerle görmek için seçimlerimizi çok dar bir şekilde tanımlama eğilimindeyiz.

Soruyoruz, Eşimle ayrılmalı mıyım, yapmamalı mıyım? yerine, bu ilişkiyi daha iyi hale getirmenin yolları nelerdir?

Kendimize soruyoruz, yeni bir araba almalı mıyım, almamalı mıyım? yerine, ailemi daha mutlu etmek için biraz para harcamamın en iyi yolu nedir?

Cole, “at yarışı” ile aynı anda birden fazla seçeneği göz önünde bulundurarak bu tuzaktan ayrıldı. Bu başlangıçta popüler bir fikir değildi; iç kavram için kavga etmek zorunda kaldı. “İlk başta meslektaşlarım deli olduğumu düşündüler. Başlangıçta biraz paraya mal olur ve biraz zaman alır. Ama şimdi buradaki herkes yapıyor. Birçok insanla tanışıyorsunuz. Endüstri hakkında birçok farklı şey biliyorsunuz. Bazı konularda yakınsama elde edersiniz, bu yüzden haklı olduklarını bilirsiniz ve ayrıca firmaları farklı ve özel kılan şeyleri takdir etmeyi de öğrenirsiniz. Sadece bir kişiyle konuşuyorsanız bunların hiçbirini yapamazsınız. Ve bu beş firmanın hepsi de dahil olan dört dükkan olduğunu bildiğinde, en iyi oyunlarını getiriyorlar. ”

O zaman dar çerçeveyle savaşmanın bir yolu “VEYA DEĞİL” düşünmektir. Cole, bir satıcı seçmektense, gelecekteki kararlar için kullanabileceği bilgi ve deneyimi önemli ölçüde genişleten beş tane seçti.

Dar bir çerçeveden kurtulmanın başka bir yolu, seçenek kümenizi genişletmek yerine ortadan kaldırmaktır. Buna “Ufuk Seçenekleri Testi” diyeceğiz. Aladdin'in Genie'sinin, bir kişiye üç dilek vermek yerine, keyfi olarak seçenekleri alan eksantrik bir ağabeyi olduğunu hayal edin.

Kendinize şu soruyu sorun:

Düşündüğünüz mevcut seçeneklerden hiçbirini seçemezsiniz. Başka ne yapabilirdin?

Ufuk Seçenekleri Testinin dar bir çerçeveden kaçınmanıza nasıl yardımcı olabileceğini görmek için, bir yüksek lisans devlet okulunun kariyer hizmetleri direktörü Margaret Sanders ile yaptığımız bir konuşmayı düşünün. (Bu vaka çalışmasındaki isimler utanmayı önlemek için gizlenmiştir.)

Sanders zor bir kararla boğuşuyordu: Marjinal performans gösteren bir çalışanı tolere etmeli mi, yoksa “sonlandırmaya yol açabilecek kötü performansın belgelenmesi için gülünç derecede uzun ve sıkıcı bir süreç mi başlatmalı”?

Söz konusu çalışan, iki temel sorumluluğu olan idari asistanı Anna idi. Birincisi, masrafları izleme ve grubun veritabanını yönetme gibi idari görevleri yerine getirdi ve ikincisi, “ön kapı” olarak görev yaptı; ofisin yüzü, iş arayan öğrenciler ya da öğrenci arayan işverenler için ilk irtibat noktası. Anna ilk görev setinde iyiyken, işinin sosyal yönü ile mücadele etti. Anna ile iş için röportaj yaparken Sanders'ın fark ettiğinden çok daha içine kapanıktı. Sanders, “İnsanlarla konuşmak onun için acı veriyor, ” dedi. Ne yazık ki, işin sosyal tarafı kritikti ve Anna'nın utangaçlığı merkezi daha az etkili hale getirdi.

Ama Anna'yı kovmak kolay bir cevap değildi. Üniversitenin fesihleri ​​ele almak için katı protokolleri vardı. Sanders, Anna'nın gitmeden önce - eğer hiç gitmeseydi - biliyordu ve bu arada onunla beş kişilik samimi bir ofiste çalışmak inanılmaz derecede garipti.

Dan, Anna'yı kovup kovmayacağı konusunda acı çekerken Sanders ile konuşma şansı buldu.

Hikayeyi bir anlığına kesintiye uğratmak için, bu “ya da değil” ifadesi, karar vericinin dar bir çerçevede yakalanabileceğine dair klasik bir uyarı işaretidir. Bu sadece tek bir seçenek düşündüğü ve “karar” ın basit bir başparmak yukarıya veya başparmak aşağıya indirdiği anlamına geliyor.

Bu fikir doğrultusunda Dan, Sanders'ı Ufuk Seçenekleri Testi ile zorlamaya çalıştı:

Dan Heath: Sana Anna ile süresiz takılıp kaldığınızı söylediğimi ve “ön kapı” olmasına güvenemeyeceğinizi hayal edin. Artık ofisin yüzü olamaz. Sen ne yapardın?

Margaret Sanders: Hımmm … Onu ön kapıdan çıkarabilir ve ön kapıyı farklı şekilde çalıştırmayı deneyebiliriz. Belki profesyonel personelin her biri bir saat sürebilir ve bazı çalışma-çalışma öğrencilerinin geri kalanını doldurmasını sağlayabiliriz.

Dan Heath: Bu uygun bir seçenek mi? İş etüdü öğrencileri tutmayı göze alabilir misiniz?

Margaret Sanders: Çok ucuzlar . Saatlik ücretinin sadece yüzde 25'ini ödüyoruz, bu da saatte yaklaşık 2, 50 dolar.

Sanders'ın dar çerçevesinden biraz dışarı çıkarak kırılmasının ne kadar kolay olduğuna dikkat edin. Anna'nın tam zamanlı idari görevlere geçmesiyle birlikte, çalışma eğitimi öğrencilerinin “ön kapı” olarak hizmet etmeleri için başka bir makul seçenek üretmesi bir dakikadan az sürdü. Sorunu çözecek ve günde sadece 20 $ tutacak bir seçimdi. (Anna'nın veritabanına veya muhasebe işine harcayabileceği fazladan zamandan bahsetmiyoruz bile.)

Margaret Sanders'in yaşadığı atılım olağandışı değil. İnsanlar bir seçeneğe sahip olamayacaklarını hayal ettiğinde, uzun süre ilk kez odaklarını değiştirerek düşüncelerini genişletmeye zorlanırlar.

“Gereklilik buluşun anasıdır” eski alıntı burada geçerlidir. Yeni bir seçenek kazmaya zorlanana kadar, zaten sahip olduklarımıza bağlı kalacağız. Bu yüzden ilk bakışta acımasız görünen eksantrik cinimiz - seçeneklerimizi alıp götürüyor! - aslında iyi kalpli olabilir.

Seçenekleri kaldırmak aslında bir iyilik yapabilir, çünkü geniş bir manzaradaki küçük bir yamaya yapıştıklarını fark ederler.