Sahip olmak istemediğiniz konuşmaları gerçekleştirmeye yönelik 10 adım

Bir New York yönetim danışmanı olan Kathi Elster, hiçbir yöneticinin veya işletme sahibinin yapmak istediği konuşmalara sahip olmak için ücret alıyor. Bir hukuk bürosu başkanı tarafından personelle görüşmek ve neden neredeyse sürekli ciro yaşadığını ortaya çıkarmak için işe alındı. Bu röportajlar takdir gerektiriyorsa, Elster'ın avukatın kendisiyle yapmak zorunda olduğu konuşmaya kıyasla bir boğaydı ve istikrarlı göçün sık sık ve küfürlü patlamaları sonucu ortaya çıktığı bulgularını paylaştı, bu da personelinin sözlü olarak istismar edildiğini hissetti.

Elster'in uygunsuz kıyafet veya kişisel hijyen gibi son derece hassas konularda merkez yürütmek için çalıştığı işyeri görüşmelerinden bazıları. Bir gün, saatler geçiren bir çalışanla, ofisin tek tuvaletine kilitlenmiş bir işçiyle yüzleşmekle görevlendirildi ve iş arkadaşlarını aşırı öz denetim yapmaya zorladı.

Elster, “Yöneticiler bu rahatsız edici konuşmalardan kaçınma eğilimindedir” diyor. “İş günü boyunca yapmanız gereken her şey göz önüne alındığında, bunları yapılacaklar listenizin altına itmek doğaldır. Ancak ele alınması gereken konular ortadan kalkmaz. Ve yöneticiler veya işletme sahipleri bu konuşmalara yaklaştıklarında, diğer kişi genellikle kör hissediyor çünkü sorun çok uzun süredir devam ediyor. ”

Zor konuşmaları dış kaynaklardan almak veya atlatmak tehlikeli bir kumardır. İş dünyasında, katı görüşmelerde ustalaşmak, gelişmek ve katlanmak arasındaki fark anlamına gelebilir. Douglas Stone, Bruce Patton ve Sheila Heen'den on yıl sonra en çok satan Zor Sohbetleri yayınladılar : En Önemli Şey Nasıl Tartışılır? Kitabı yeni bir önsöz ve sert bir uyarı ile yeniden yayınladılar. İşletmeler son 20 yılı teknolojik yeniliklere, süreçleri düzene sokmaya ve maliyetleri azaltmaya adamıştır. Kesilecek çok az şeyle, önümüzdeki on yıllardaki atılım performanslarının çatışma ve farklılıklarla etkili bir şekilde başa çıkılmasını gerektireceklerini yazıyorlar. Yazarlar, en önemli şeyle adroitle yüzleşebilecek liderler ve şirketler, “rekabetlerini toz içinde bırakacaklar” sonucuna varıyorlar.

Garip tête-à-têtes'i yönetmek zorunda kalmadan terfi ettirebileceğinizi düşünüyorsanız, bunun tersi doğrudur. Heen, “Daha yaşlı hale geldikçe zor konuşmalar yapmak için daha fazla zaman harcıyorsunuz” diyor. “Çünkü bu konuşmalar size ayak uyduruyor ve onları iyi idare etmek kıdemli liderler ve girişimciler için temel bir yetkinlik. Bunu yapamamak, insanların başarılı olmamalarının en yaygın nedenlerinden biridir: Gelir elde etme veya pazar hakkında keskin bir anlayış sağlama konusunda büyük bir kapasiteye sahiptirler, ancak bu konuşmaları ustalıkla yapmaya hazır değiller. ”

Ve bir çalışanla zor bir görüşme yaparken ortaya çıkan beceriler, iş ortağınız, müşterileriniz, paydaşlarınız, eşiniz veya arkadaşlarınızla zorlu bir konuyu ele alırken ihtiyaç duyacağınız becerilerle aynıdır.

İşte iletişim uzmanı ve Korkunç Konuşmalardan Kurtulmanın Yazarı Donna Flagg'in sözleriyle: Yapışkan kişisel ve profesyonel konuşmalarda gezinmek ya da “korkudan dediklerine” geçmek için 10 önemli adım : İşyerinde Herhangi Bir Zor Durumda Nasıl Konuşulur ?

1. İç savaşçınızı çağırın. Bir çalışanı kovmak, uzun zamandır bir satıcıya siparişlerinizi yüzde 80 oranında azalttığınızı söylemek, iş ortağınıza etik olmayan davranışlar hakkında inandığınız şeyle yüzleşmek, hatta komşunuzla havlayan bir köpek hakkında konuşmak: Hepsi de trepidasyonu tetikleyen durumlardır. “Reddedilebilir ya da saldırıya uğrayabiliriz, ” diye yazıyor Heen ve yardımcı yazarları. “Diğer kişiye niyet etmediğimiz şekilde zarar verebiliriz ve ilişkiler zarar görebilir.”

İşletme alanında doktora sahibi olan ve şiddet, madde bağımlılığı ve zorbalık gibi yüksek riskli işyeri davranışları konusunda uzmanlaşmış San Diego merkezli bir insan kaynakları danışmanı olan Steve Albrecht, “Bu konuşmalar cesaret ister ve çoğu zaman bu eksiktir” diyor. “İnsanlar iki kötü davranış örneğine sahip olacaklar, ancak kendilerine ortaya çıkmadan önce beş yaşına kadar bekleyeceklerini söylüyorlar. Sohbet etmek için mükemmel zaman ayırıyorlar.

“Ve biliyor musun? Mükemmel zaman yok. Bu konuşmaları yapmak için arandığımda, işler o kadar kötüye gitti ki bazen insanlar veya departmanlar birbirleriyle konuşmuyor. İşi umursamıyorum, ancak patronlar patronlar gibi davranıyorsa ve ortaklar birbirleriyle konuşmaya cesaret ederse, sorunların altı ay veya bir yıl önce çözülebileceğini hissediyorum. ”

2. Proaktif olun. İnsanlar zor konuşmalar yapma becerilerini geliştirdiklerinde, daha az krizle sonuçlanırlar, diyor Heen, çünkü sorunlara daha kısa sürede yanıt veriyorlar. “Hesaplamaları doğru yapmıyoruz” diyor. “Zor bir konuyu gündeme getirmenin risklerini biliyoruz, ancak bir konuşmadan kaçınmanın daha büyük risklerini görmezden geliyoruz.” Artı Heen, karşı tarafa bir şeyler geliştirme şansı verdiğimizi söylüyor (komşu her zaman havlamayı durdurmak için kanişini eğitiyor) araba geçmesini) veya konaklama yapmasını (proje yöneticisi, prototiplerin beklenenden daha uzun sürdüğünü söylediğinde bir ürün lansmanını ayarlar).

Maliyetler arttıkça beklemektense, bir müşteriye bütçenizden yüzde 20 daha fazla para harcadığınızı bildirin. Konuşmanız olduğunda bir çözüm sunun: projenin son aşamaları için bütçeyi kısaltmanın yollarını sunmak, ortalamaların maliyetini paylaşmayı teklif etmek ve maliyet projeksiyonlarınızın gelecekteki projelerde doğru olmasını sağlamak için bir strateji belirlemek.

Albrecht de aynı fikirde. Büyük, zor konuşmalar yapmaktan kaçınmak istiyorsanız, daha küçük ve sık konuşmalar yapmanızı önerir. Süpervizörler çalışanlara günlük olarak koçluk yapmalı ve ortaklar hedefler ve stratejiler hakkında düzenli olarak birbirleriyle kontrol etmelidir. “Dikkatli olun, ” diyor Albrecht. “İnsanların ne yaptığına ve nasıl yaptıklarına dikkat edin. Yolda altı ay boyunca büyük bir performans incelemesi veya strateji oturumu için saklamak yerine küçük önerilerde bulunun. Yelken gibi, ufak tefek düzeltmeler yapmazsanız, kendinizi gitmek istediğiniz yerin ters yönünde sürüklenirken bulursunuz. ”

3. Sahneyi ayarlayın. Konuşmayı planlayın. Bir toplantı sırasında hassas tartışmaların kendiliğinden değiş tokuş tarafından başlatılmasını istemezsiniz. Hoş olmayan bilgileri paylaşmanız gerekiyorsa, konuşmayı başlattığınızdan emin olun. New York merkezli bir danışmanlık firması olan Krysalis Group'u da yöneten Flagg, “Kötü haberi verdiğiniz kişiye sahip olmanız size yaklaşmaz” diyor. “Eğer yaparsanız, konuşmayı düzgün bir şekilde kurma fırsatını kaybedersiniz, bu en önemli şeydir çünkü takip edenlerin tonunu ayarlar.”

Kesintisiz konuşabilmenizi sağlayan özel bir ayar seçin. Hemen gündemi oluşturun. Elster avukatla bu ciro görüşmesini yaptığında, “Sen ve ben zor bir görüşme yapacağız, bu yüzden beni sonuçlara atmadan dinlemen gerek.”

İş ortağınızla zor bir sohbet yaşıyorsanız, öğle yemeği sırasında veya işten sonra kokteyller yapmak için cazip olabilirsiniz. Albrecht ofiste konuşarak doğru tonu belirlemenizi önerir. “Bu çok önemli bir iş sohbeti, bu yüzden baştan beri iş hakkında olun” diyor. Partnerinize “Sizinle hemen konuşmam gerek. Konferans odasına gidip kapıyı kapatalım. ”

4. Doğrudan ve açık olun. Bazen bir konuşmayı daha az rahatsız edici veya hoş olmayan haberleri daha lezzetli hale getirmek için diplomatik veya dokunsal olmaya çalışırız. Bu geri tepebilir. “Tact iyi niyetlidir, ” diyor Heen, “ama çoğu zaman dolaylı olduğunuz anlamına gelebilir” ve yanlış anlaşılabilir.

Diyelim ki bir çalışan kronik olarak geç kaldı. Yardımsever olma çabasıyla, genel bir beyanda bulunabilirsiniz, örneğin: “İnsanların burada olması ve toplantılara zamanında gelmesi gerçekten önemlidir” veya “İş günü boyunca burada bulunan insanlara güveniyorum.” Veya empati kurmak için kendiniz hakkında bir hikaye anlatabilirsiniz. Örneğin, bir çalışanın e-postalara veya çağrılara yanıt vermesi için günler süren şikayetler aldınız, bu yüzden “Başlangıçta insanlara geri dönmenin ne kadar önemli olduğunu fark etmedim. ”

Her iki durumda da, açık olduğunuzu düşünüyorsunuz, diyor Heen, “ancak alıcı taraftaki kişi onun hakkında konuştuğunuzu bilmiyor ya da sizi gerçekten dinlemiyor.”

5. Ne gözlemlediğiniz konusunda somut olun. Genellemeler yerine spesifikasyonlar sunun ve davranışları tanımlamak için etiketler kullanmayın. Sürekli tardy çalışanına geri dönelim. “Her zaman geç kalıyorsunuz” derseniz, çalışanınızın sizi reddetmesi, tartışması veya görmezden gelmesi için yer yaratırsınız. Her zaman geç kalmadım, diye düşünebilir. Bugün beş dakika erken ofise geldim . Özel örnekler çok daha iyi: “Pazartesi günü 20 dakika, Salı günü 30 dakika geç kaldınız. Son üç haftalık toplantı için 10 dakika geç geldiniz. ”

İşyerinde içki içmek gibi uygunsuz davranışlar için de aynı yaklaşımı kullanın. “İşte özellikle gördüğüm şey, alkol probleminiz olduğuna inanmamı sağlayacak.” Diyebilirsiniz. Sonra Albrecht, gözlemlediklerinizi açıklayın: “Alkol gibi kokuyorsunuz. Geçen gün iţe býraktýn ve bu grip yüzünden deđil. Seni masanızda uyurken yakaladım. Birisi otoparkta kahve gibi görünmeyen bir şey içtiğini gördü. ”

Şirketinizin madde bağımlılığı için çalışanlara yardım sağlama politikası varsa, bunu yerinde tartışın. Ve çalışanın davranışının sonuçlarını bilmesini sağlayın: “Tekrar içtiğinizden şüphelenirseniz, işinizi riske atıyorsunuz.”

6. Niyeti etkiden ayırın. İnsanların niyetleri görünmez, diyor Heen, bu yüzden ne olduklarını tahmin etmeye çalışmayın. Bunun yerine davranışlarının sonuçlarına odaklanın. “Görünüşe göre vaktinde olmanın önemli olduğunu düşünmüyorsun” ya da “Zamanının başkalarınınkinden daha değerli olduğunu düşünüyorsun” demeye çalışmak yerine, “Başlamadan önce 15 dakika beklediğimizde sabah toplantısı, bütün gün geç kalmamıza neden oluyor. ”

Etkiyle odaklanmak, bir iş ortağı veya sizinle aynı rütbeye sahip bir ekip üyesiyle sohbet ederken çok önemlidir. Bunlar, bize rapor veren insanlardan daha zor konuşmalar, diyor Albrecht, bu yüzden “çalıların etrafında dövülme” ihtimalimiz daha yüksek.

Bir akranınızla ilgili bir sorununuz olduğunda, konuşmayı “Sizinle ortağım ve arkadaşım olarak konuşmam gerekiyor” gibi bir satırla açın. Sakıncalı davranış örnekleri sunun - “Sahada üç renkli şaka söylediniz Geçen hafta bir araya geldik. ”Ardından işin nasıl acı çekebileceğine devam edin. “Kimse gülmedi ve müşteri tarafındaki iki kişi bana şakaların onları tedirgin ettiğini söyledi. Müşteriler bizimle rahat hissetmezlerse, bize işlerini vermeyecekler. ”

7. Suçlu bir görüşmeden bir katkı görüşmesine geçin. Heen, bir sorunun tamamen diğer kişinin hatası olduğunu varsaymak yerine, kendi kısmına sahip olmanı tavsiye eder. Şöyle bir şey söyleyebilirsiniz: “Bunu altı ay önce gündeme getirmeliydim. Belki de programlarımıza uymanın bizim için ne kadar önemli olduğunun farkında değildiniz. ”Unutmayın, devam ediyor, konuşma suçlama ile ilgili değil; bir sorunu düzeltmekle ilgili. Diğer kişiyi kendi sorumluluğunu kabul etmeye daha istekli hale getiren bir hesap verebilirlik yaparsanız.

8. Bir ve duruş benimseyin. Kullanmak ve kollarınızı çaprazlamak sözlü eşdeğer olabilir. Heen, vazgeçilmezken diğer kişinin bakış açısına açık olma duruşunu da aktarıyor.

Bu iki cümledeki farkı bir personele dinleyin. “Gerçekten harika büyük resim fikirleri buluyorsun, Jody, ama projelerin detaylarına da dikkat etmelisin.” Sonra alternatif: “Gerçekten harika fikirler buluyorsun, Jody ve dikkat etmelisin projelerin detaylarına da bakalım. ”İlk ifadenin örtük eleştirisi ile Jody'yi savunmacı hissettireceğini düşünmek kolaydır. İkinci cümle, Jody's'in katkılarını azaltmaz ve yaratıcı fikirlerini takip etmesi gereken araçlar hakkında ileri geri gitme olasılığı daha yüksektir.

Heen, “kararınızı uygulamak için gereken gücü azaltmadan ve kararınızın kesin olduğunu açıklığa kavuşturmak zorunda kalmadan” başkasının bakış açısını kullandığını ve kabul ettiğini söylüyor. Uzun zamandır bir tedarikçinin geri çekildiğinizi bilmesini sağlamanın acı dolu konuşmasını yapın emirler. “Emirlerimizi düşürüyorum çünkü şu an şirketin alt çizgisi için doğru olan şey ve bunun sizi hayal kırıklığına uğrattığını anlıyorum. Yeni başladığımızda yanımızda olduğunuzu biliyorum ve yine de bu kesintileri yapmam gerekiyor. ”

9. Ustaca ikna etmek yerine iyi bir dinleyici olmaya çalışın. Heen'in Harvard Hukuk Okulu'nda öğrettiği müzakere derslerinde, öğrencilerine şaşırtıcı bir şey söylüyor: Savunuculuk son çare stratejisidir. “Tarafsız olan birini ikna etmeye çalışıyorsanız” diye açıklıyor, “savunuculuk etkili olabilir. Ancak farklı bir bakış açıları varsa, bu oldukça etkisizdir. ”Bu durumlarda, “ yapabileceğiniz en ikna edici şey, kendinizi ikna etmeye açık olmaktır. ”Çünkü birisinin konumunu değiştirmeye çalıştığınızda, dinlemiyor - “iç sesiniz çok aktif” diyor Heen. Dahası, birisini perspektifinize geçmeye iterken, geri itecekler.

“Dinliyorsam seni ikna etme ihtimalim daha yüksek, ” diyor Heen. “Dinlemek en ikna edici silahtır.” Sosyal karşılıklılık normunu harekete geçirir ve bir anlaşmazlık üzerinde anlaşmaya varma olasılığını artırır.

10. Bazı zor konuşmaların mutlu sonları olmayacağını kabul edin. Albrecht bir zamanlar çalışanları coşkuyla karşılayan bir teknoloji şirketinin kurucusuyla konuşmak için tutuldu. “O gerçekten büyük bir adamdı ve herkesi onları yerden kaldırarak kucaklayacaktı, ” diyor Albrecht. “Korkunçtu. Erkekler onu rahatsız edici bulurken, kadınlar dokunmanın uygunsuz olduğunu düşünüyorlardı. ”Yönetim kurulu davranışın durmasını istedi.

Albrecht, “Bu adama hevesli olmasının harika olduğunu, ancak davranışının sona ermesi gerektiğini söyledim” diyor. “Çalışanlar sarılmayı taciz etmeyi düşünürlerse şirket dava açabilir. Değerli çalışanlar gidebilir. Ve yetenek için oldukça rekabetçi bir pazarda, insanları işe almak zor olabilir. Müşteriler ve müşteriler bunu duyabilir ve işlerini şirkete getirmek istemeyebilirler. ”

Sonuç: Sarılmalar devam etti ve kurucu kendi firmasından kovuldu.

Konuşma becerileriniz nasıl? İnsanların konuşmalarda yaptığı 5 yaygın hatayı bildiğinizden emin olun ve en kötü alışkanlıkları kırın.