Bir aile şirketi

Büyük aile şirketleri belirli özellikleri paylaşırlar: takım arasında sadakat, kendi alanlarında ihtiyat ve rekabet gücü. Bir nesilden diğerine başarıyla geçenlerin uyum duygusu vardır, çünkü derinlerde aile üyeleri birbirlerini gerçekten önemsiyorlar ve zor zamanlardan geçebilirler. Confl ict'i yönetmenin yollarını buldular - her zaman çözmek değil, yönetmek. Ayrıca fikir farklılıkları olduğunda karar vermenin yollarını da buldular. Oysa gerçek tuzaklar gizleniyor.

Northeastern Üniversitesi Aile İşletmeleri Merkezi genel müdürü Ted Clark, en büyük zorluğun dış dünyadan izole edilmesidir. Bir diğeri sınır konusudur - aileyi ve işi karıştırmak, bu yüzden aile meselelerine dayalı iş kararları veriyorlar ya da tam tersi, aile şirketi danışmanı Jane Hilburt-Davis, Boston merkezli Anahtar Kaynaklar başkanı diyor.

Bununla birlikte, aile şirketlerinin bunu başarabilmesi için kazanç büyük olabilir. Northeastern'den kısa vadeli ufukları nedeniyle halka açık şirketleri dezavantajlı olarak gören Clark, “Bir aile şirketi iyi çalıştığında, onu yenemezsiniz” diyor. Aile şirketleri “doğru nedenlerle bir araya gelirler ve bu 13 haftalık bir kazanç değildir. Ailenin iyiliği için. Çalışanlar için iyi, topluluk için iyi ve uzun vadeli. “Onlara karşı rekabet etmek gerçekten zor. Şunu söyleyen bir iş düşünüyorsunuz: Gelecek yıl getirimi alacağım, yoksa gelecek nesilde getirimi alacağım. ”

Peki tuzaklardan nasıl kaçınılır? İşte bazı tuşlar:

UNUTMAYIN: İKİ KULAK VE BİR AĞZINIZ VAR.

Aile-iş danışmanı Paul Karofsky, bunları orantılı olarak kullanıyor. Ailesinden önce ailesinin duvar kağıdı işinin üçüncü nesil CEO'suydu ve sonunda Northeastern Üniversitesi Aile İşletmeleri Merkezi'nin başlatılmasına yardımcı oldu. O ve diğer uzmanlar iletişimin zorunlu olduğunu söylüyor. Yakın aile üyeleri birbirleriyle ilişkili olmayan iş ortakları arasında var olmayacak düşünceleri hakkında fikir sahibi olma eğilimindeyken, birbirlerinin görüşlerini bildiğini varsaymak yerine birbirlerini iş meselelerinde duymaları esastır.

“Gerçekten, ders şu: Dinleme becerilerinizi geliştirin. Aktif dinleme tekniklerini kullanın ”diyor Palm Beach Gardens, Fla'daki Transition Consulting Group'un müdürü Karofsky ve Family Firm Institute yönetim kurulu üyesi.

Konuşmalar sırasında enerjimiz, diğer kişinin gerçekte ne söylediğini anlamak yerine esas olarak kendimize ve kendi yanıtlarımıza odaklanma eğilimindedir, diyor Karofsky. “Ama söylememiz gerekenler: Zaman ayırmak sorun değil. Dinlemek sorun değil. Bu benim için kesinlikle çok önemli. ”

DANIŞMA UZMANLARI KURULU'NUN DANIŞMANI ARAYAN MÜCADELE.

Clark, “Uzun vadeli başarılı bir aile şirketini adlandırabileceğinizi sanmıyorum - ve başarılı bir şekilde, herhangi bir maddeyi kastediyorum - bu uzun ömürlü ve danışma kurulu kullanmıyor” diyor Clark. “Dışardan bir bakış açısına ihtiyacınız var. Bu ortak bir tuzak. ”

Golf arkadaşınız yok, avukatınız değil, muhasebeciniz değil - danışma kurulunda yer almıyorlar. (Karofsky, son iki kişiyi tavsiye için zaten ödüyorsunuz diyor. Artı, asla kendilerini kovmayı tavsiye etmeyecekler.)

Karofsky, şirketiniz için kritik başarı faktörlerini düşünün ve daha sonra danışma kurulunuzda olacak tarafsız uzmanları seçin. Örnek: Bir restoran işletiyorsunuz. Kritik bir başarı faktörü gıdadır; diğerleri ise hükümet düzenlemeleri, pazarlama ve konum (emlak). Karofsky, “Kritik başarı faktörlerini ele aldığınızda, o arenalarda bilgi, beceri ve deneyime sahip olan en iyi ve en parlak olanı ararsınız” diyor Karofsky.

Danışma kurulu, aile üyelerinin ötesine geçen bilgi, beceri ve deneyim ekler. Gerçeği söyleyecek insanlara ihtiyacınız var çünkü kaybedecek hiçbir şeyleri yok. “Yoksa, kralın kıyafetinin olmadığı bir duruma girersiniz. Herkes gerçeği söylemekten korkuyor çünkü sos trenini kesmek istemiyorlar, ”diyor Clark. "Size değil, en iyi ilginizi çeken şeyleri size bildirmek için etrafınızda güvenebileceğiniz insanlara sahip olmanız gerekir."

Genellikle danışma kurulu üyelerine zamanları ödenir. Karofsky, CEO'nun maaşına eşit orantılı bir oran önerir.

STRATEJİK BİR PLAN OLUŞTURUN.

Stratejik planlama, Hilburt-Davis'in dediği gibi, aşağıdakileri öngörmesi gereken bir eylem planı oluşturmak anlamına gelir: İş nereye gidiyor? Hedefler neler? Buraya nasıl gideceğiz? Kim ne yapacak? Zaman çizgileri nelerdir?

Stratejik planlama, liderlik geçişi olduğunda özellikle kritik öneme sahiptir, çünkü Karofsky, “işin nereye gittiğini bilmiyorsanız, bir sonraki liderin oraya ulaşmasını beklediğini nereden biliyorsunuz?” Diyor.

BUNU YAPARAK ÇATIŞMAYI YÖNETİN…

Belli bir çatışma sağlıklıdır. İşletmeler farklı görüşlere ihtiyaç duyarlar. İşin püf noktası çatışmayı yönetmek. Ve karofsky, beklentileri yöneterek bunu yönetebilirsiniz. Bunun iki önemli parçası vardır: 1) Başkasının tepkisini bekle. Uçucu veya testis olabilecek bir şey söylemeden önce başka birinin tepkisini tahmin edemiyorsanız, sadece bununla çıkmayın. 2) Sonuçları tahmin edin. “Sanırım o zaman diğer kişiye şüpheden fayda sağlamak için harekete geçiyoruz. Umarım, ”diyor Karofsky, “ çatışmayı en aza indirebiliriz. ”

Aile şirketlerinde “ilişkiler daha hassas ve derin ve sonuçları daha büyük” diyor. Örneğin, süpermarketteki birine veya otoyoldaki başka bir arabaya kaba davranıyorsanız, bu bir şeydir, ancak kız kardeşinize kabaysanız, incinir. “Çok daha fazlası söz konusu. Sonuçları daha büyük. ”

ÇÖZÜM İÇİN RUS'YA URGE DİREN.

Bu sizi tarif ediyor mu? Her problem gördüğünüzde anında çözmeye çalışırsınız. Bu dürtüye karşı koy, diyor Karofsky. Bunun yerine, gerçekten neler olduğunu anlamaya çalışın. Bir sorun duyduğunuzda, Buna ne sebep oldu? O zaman buna ne sebep oldu? Nedeni anlamaya çalışarak soymaya devam edin. Ardından seçenekleri araştırın ve çözümler hakkında konuşun. “Soğanı soymak gibi, ” diyor Karofsky, “derinliğe ve öze, çekirdeğe ulaşmaya çalışıyor.”

AİLE OLARAK KÖMÜR, PERİYODİK AİLE TOPLANTILARINDA HİKAYELERİ ANLAMAK GİBİ.

Karofsky, şimdiki ve geçmiş nesillerin hikayelerini, genç nesillere değerler hakkında iletmenin yoludur.

Çocuklarına 1 Mart 1959 hakkında sık sık şunları söyledi: “Sabah uyandım ve aşağıya geldiğimde evim normalden daha sessizdi. Annem bana babamın işinin gece yarısı yere yandığını söyledi. Beş alarm alarmıydı. Hepimiz arabaya bindik ve neler olduğunu görmek için indik, ”diyor Karofsky, sonra 16.

Babası zaten oradaydı. Genç, yangının karşısında duran ve bir panoya notlar yazarak babasını bulmak için koştu. “Ne yapıyorsun?” Diye sordu genç Karofsky. Babası, "Çarşamba günü depoyu doldurmak için 40 metrelik dört römork duvar kağıdı sipariş etmeyi planlıyor, " diye yanıtladı. "Ama yandı, " dedi şaşırmış genç. “Bugün Pazar. Çarşamba gününe kadar yeni bir yerim olacak. Ve yoldayken, onları arayacağım ve nereye teslim edeceğini söyleyeceğim ”diye cevapladı Karofsky'nin hatırladığı gibi.

Ve böylece Boston'daki Northeastern Wallpaper Corp. Salı günü yeni bir eve kavuştu ve genç 20 yıldan fazla bir süre çalışmak için büyüyecekti, sonuçta CEO olarak. Ahlaki: Kuru emirler vermek yerine hikayeler anlatın. “Torunlarıma plan yapmasını söyleyebilirim ya da onlara bu hikayeyi anlatabilirim” diyor Karofsky. “Hikaye silinmez…. Planlama ile ilgili mesajı bu şekilde iletirsiniz. ”

ANAHTAR FAKTÖRLERİ İYİ BİR AİLE İŞLETMESİNDE GERÇEKLEŞTİRİR… İYİ İŞ FAKTÖRLERİ.

Clark, uzun vadede başarılı bir aile şirketinin bir danışma kurulu ve bir yönetim kuruluna sahip olduğunu söylüyor. Ailenin hedeflerini ve işletmenin hedeflerini iletiyorlar ve işi bir iş gibi işletiyorlar.

Doğruyu söyle. Bunu hatırlamak daha kolay, diyor Karofsky, bunu başarılı bir aile şirketi için en önemli unsurlardan biri olarak görüyor.

Karofsky, bir aile olarak birleşmede karşılaşılan en büyük zorluklardan biri, gelecek nesillerin hak kazanma duygusunun nasıl en aza indirileceğini bulmaktır - “bugün bu ülkede acımasız bir salgın” diyor. “Bunu en aza indirmeye çalışmak çok önemlidir. Bu konuda konuşmalıyız ve çocuklarımıza çok fazla vermiş olsak da, onları alma sırası ve kazanma sırası olduğunu anlamalarına yardımcı olmalıyız. ”

Tek bir strateji: İşletmeyi gelecek nesillere vermeyin. Aktarmanın “çok önemli” olduğunu, genç neslin satın alması ve armağanın bir kombinasyonunu içerdiğini söylüyor. “İki tür mülkiyet vardır - maddi bir mülkiyet ve duygusal bir mülkiyet vardır. Duygusal sahiplik çok daha derin bir anlamda olabilir ”diyor Karofsky“ ne zaman kazanılır ”.

Son zamanlarda 150 yaşında olan Reynolds 'Garage & Marine'de, beşinci nesil başkan Gary Reynolds, 1859 inşaat arabası kökeninden bugün Lyme, Conn'de otomobil satan ve tamir eden şirketlere kadar uzun ömürlü olmasının bir sırrını şöyle söylüyor: şirketi bir öncekinden satın almak.

“Babamın ya da geri kalanlarının herhangi birinin bana bunun bir parçasını yapmama ya da yardım etmemesi değil. Ama bu bir hediye değil bir işlemdi ”diyor 65 yaşındaki Reynolds, üç çocuğu garajda çalışıyor. “Babama, kabul ettiğimden daha fazla ay boyunca ayda 2.412.55 dolar ödedim. Bence bu işe yaradı, en azından bunun için çalışmalısın. ”