İyi liderler ofis çatışmasını neden seviyor?

Max Volsky ve Mike Dolan, Rockland County, NY'daki Suffern Lisesi için hokey oynadıkları günden beri 30 yıldır yakın arkadaştılar İki yıl önce üyelerin sanal ürünleri kullanarak mal ve hizmetleri değiştirip bağışladığı sosyal bir pazar yeri olan igobono'yu başlatmaya karar verdiler para bonoları . Volsky, “Birleştirme düğmesinin hangi renkte olması gerektiği gibi en küçük şeyler hakkında bile ateşli tartışmalar yapıyorduk” diyor. “Eğer igobono'nun başarılı olmasını istersek ve dostluğumuzu korumak istiyorsak, çatışmayı yönetmenin bir yolunu bulmamız gerektiği anlaşıldı.”

John DeHart ve Ken Sim, 2001 yılında karşılıklı bir akıl hocası tarafından tanıtıldı. Her ikisi de yakın zamanda ailelerini büyütmek için British Columbia, Vancouver'a taşındı ve bir iş kurmak için istekliydiler. CEO'lar olarak 2010 yılına kadar 37 franchise (ve şimdi 90'dan fazla) olan bir evde sağlık hizmeti olan Nurse Next Door'u başlattılar. Ama DeHart ve Sim sürekli çatıştılar. “Gökyüzünün pembe olduğunu söylemiş olsaydım, ” diyor DeHart, “Ken gri olduğunu söylerdi.” Finans özellikle çekişmeli bir konuydu. Birkaç yıl önce, Sim, 15 çalışanı için Stanley Cup hokey finallerine bilet için 15.000 dolar harcadığında DeHart hayattaydı. “İnsanlarımıza değer vermek temel değerlerimizden biriydi, ” diyor DeHart, “ama bu parayı bonus havuzuna koyup iş hedeflerine bağlardım.”

Fikir ayrılığı. Bu, her işin kaçınılmaz ve çok önemli bir parçasıdır. İyi ele alındığında, fikirlerin, iddiaların, ilgi alanlarının ve tercihlerin çatışması, konumların zayıflıklarını ortaya çıkararak yaratıcılığa, yenilikçi problem çözme ve büyümeye yol açan olumlu bir güç olabilir. “ Çatışmayı İş Yapmak: Anlaşmazlığın Gücünden Yararlanmak” adlı yeni kitabının Peter Coleman'ının ortak yazarı Robert Ferguson, “Size karşı, benim yerine, bir soruna karşı bize dönüşüyor” diyor.

En son en çok satan kitabı The Advantage: Organizasyonel Sağlık Neden İş Dünyasında Her Şeyi Sıkıştırıyor olan yönetim danışmanı Patrick Lencioni, küçük işletmelerin işbirlikçi çatışmalardan faydalanmak için özellikle iyi bir konumda olduğunu söylüyor. “Küçük bir işletmedeki yakın ilişkiler nedeniyle, bir sorunla hızlıca geçiş yapabilirsiniz” diyor. “Herkesi bir odaya alıp şöyle diyorsun, 'İşte meydan okuma. Bunu nasıl çözeceğiz? ' ”

Volsky ve Dolan, web sitelerinin geliştirilmesinde dış kaynak kullanımı (Dolan'ın tercihi) veya dahili olarak birisini işe alma (Volsky'nin seçimi) konusunda çatıştıklarında, kavgayı nasıl çözeceklerini biliyorlardı: Volsky'nin sahip olduğu anlaşmazlıkları çözmek için bir manifestoda bulunan yöntemleri izlediler. daha önce geliştirilmişti. (Her ikisinin de imzaladığı 12 maddelik sözleşme şunları içerir: “Farklı beceri setlerimiz olduğunu unutmayın, bu yüzden kimin daha çok çalıştığı hakkında asla tartışma”, “Hemen ciddi bir anlaşmazlıkla ilgilenin, istisna yok” ve “A kullanın / B özellikleri mümkün olduğunda karar vermek ve kullanıcılardan geri bildirim istemek. ”) Belge onları sitelerini geliştirmek için daha iyi bir seçeneğe yönlendirdi: Dolan sekiz ay boyunca Meksika, Colima'ya taşındı ve oradaki bir firma ile igobono.com üzerinde çalıştı . “Bu strateji bizi muhtemelen 1 milyon dolara yakın kurtardı” diyor Volsky. “Manifesto ile, ikimizden birinin kendi başına ortaya çıkardığından daha iyi olan kararları müzakere edebiliyoruz.”

Ancak, tutkulu anlaşmazlıklar kişisel saldırılara dönüşürse, küçük bir şirketin yakınlığı çatışmanın aşındırıcı tarafını da ortaya çıkarabilir. İnsanlar yeni bakış açılarına açık olmak yerine, topuklarını kazıyor ve bakış açılarını savunmak konusunda katılaşıyorlar. RI, Smithfield'deki Bryant Üniversitesi'nde yönetim profesörü ve Büyük Liderlerin Bir Yanıt İçin Neden Evet Olmadığını Yazan Michael A. Roberto'nun sonuçları çelişkili, diyor : Çatışma ve Uzlaşma Yönetimi . Ayrıcalıklar karar vermede gecikmelere, yapılan seçimlere bağlılıkların azalmasına ve çalışma ilişkilerinin gerilmesine yol açabilir.

Nurse Next Door'daki ikili ve düello CEO'larını alın. DeHart, “Argümanlarımız çalışanlarımız için çok fazla acı ve stres yaratıyordu” diyor. “Ken ve ben farklı stratejilerimiz vardı. Takıma bir şey söyledi; Onlara bir tane daha söyledim. Bu çok karışıklık yarattı. Büyük kararlar üzerinde anlaşamadığımız için herhangi bir karar vermiyorduk. Bu büyümemizi yavaşlattı ve yetenekli insanları kaybediyorduk. ”(Nihayetinde DeHart 2012'de tek CEO oldu ve 2014'te şirketi yönetmek için bir başkan işe alındı.)

Çözümlenmemiş veya kötü yönetilen çatışmalar maliyetlidir. CPP tarafından görevlendirilen 2008 işyeri çatışması, Myers-Briggs kişilik testi yayıncıları, ABD'li çalışanların çatışmalarla başa çıkmak için her hafta 2.8 saat harcadıklarına göre. ABD'de saatlik ortalama 17, 95 dolarlık ücrete göre, bu ödenen saatlerde 360 ​​milyar dolara kadar çıkıyor. İyi haber: Küçük bir uygulama ile sağlıklı çatışmayı geliştirebilir ve işinizin gelişmesine yardımcı olmak için kullanabilirsiniz.

Anlaşmanın Ötesine Geçmek

Bir girişimin ilk ürünlerini sunma stratejisini gözden geçirmek için bir toplantı yapıldığını düşünün. Şirketin kurucusu, pazarlama planlarını açıklar ve kimsenin bu yaklaşıma katılmadığını kabul eder. Oda sessiz. “Güzel, ” diyor. “Hepimiz aynı fikirde olduğumuz için harekete geçelim.”

Rıza için sessizlik duyan liderler bunu tehlikeye atarlar. Bir toplantı, hızlı ve fiziksel bir buz hokeyi oyunundan çok bir golf turuna benziyorsa, bu, organizasyonunuzda bir eksiklik olduğuna dair bir uyarıdır. “Fikir verdiğinizde birçok insanın anlaşmaya başlamasıyla fikir edinmeniz, insanların fikrinizin mükemmel olduğunu düşündüğü anlamına gelmez” diye ekliyor. “İfade etmekten korktukları konusunda endişeleri var.”

Bunu önemsemeniz için önemli nedenler var. Bir kere, fikirlerin çöpe atıldıkça daha iyi hale gelmesinden yararlanamazsınız. Bir diğeri için, tam ve açık bir tartışmadan kaynaklanan türde bir taahhüdünüz yok. “İnsanlar planı uygulayabilir, ancak satın almadılar, ” diyor Roberto, “ve işte işe yaramadığında Pazartesi-sabah çeyreklik bir sürü yer bulabiliyorsunuz.”

Akıllı liderler aktif olarak muhalefet ararlar. “İşletme sahipleri genellikle açık kapı politikası olduğunu söyleyeceklerdir, ” diyor Roberto, “Ben de onlara 'Bu bir güveç' derim. Muhalefetin kapıdan geçmesini bekliyorsanız, bu olmayacak. ”

Aşağıdaki beş taktik, çatışmanın içeri girmesini ve bir sandalye çekmesini teşvik edecektir:

1. Demokrasinin yönetmesine izin vermeyin. Bir odada yedi kişi ve altı kişi bir stratejiyle hemfikirse, farklı görüşün üstesinden gelin. Ferguson, “Dave'in ne söylediğini duymak istiyorum. Bunun için biraz daha zaman harcayalım. ”Şansınız Dave, kararınızı daha güçlü hale getirecek bir şeyi paylaşmasıdır.

2. Toplantının ilk 10 dakikasında sessiz olun. Küçük bir kuruluşta, insanlar genellikle kurucunun veya CEO'nun önerilerinin arkasına geçerler. Bu tür önyargılardan kaçınmak için, Ferguson ve Coleman fikirlerinizi bir toplantıda sunmayı veya canlı bir fikir alışverişi varsa, hiç değil.

3. “Çatışma madenciliği” ne gidin. Zor bir karar verilmesi gerektiğinde, ekibin tüm üyelerinden fikirlerini vermelerini isteyin, diyor Lencioni ve anlaşmazlıkları iyice araştırın. Tartışma ile ilgilenen biri uyumsuzluk seviyesinden rahatsız olursa, tartışmayı kesin ve herkese bunun sürecin gerekli bir parçası olduğunu hatırlatın. “Bu kadar basit ve baba gibi, ” diyor Lencioni, “kışkırtıcı ancak zor bir değişimin gerginliğini boşaltmak ve katılımcılara devam etmeleri için güven vermek için oldukça etkili bir araç.” Ferguson, “İyi bir lider, bir odadaki gerginliğin devam etmesini sağlayacak cesaretlere sahip olmak. ”

4. Ters tartışmaya davet edin. Bir takımın üyeleri bazen pozisyonlarına o kadar yerleşmiş olurlar ki, kazanma başka bir bakış açısının değerlerini anlamaya çalışmaktan daha önemli hale gelir. Kin yükselirken fikir alışverişi durur. Logjam kırmak için bir taktik, A Takımı'ndaki insanların B Takımı tarafından önerilen stratejiye dayanan bir plan geliştirmelerini sağlamaktır, B Takımı ise A Takımının önerisini yürütmek için bir plan üzerinde çalışır. Roberto, “Bu, insanları diğer tarafın ayakkabılarında yürümeye ve karşıt yaklaşımın ardındaki mantığı takdir etmeye zorluyor” diyor. “Süreç, herkesin birbirlerinin pozisyonlarında delik açmaya çalışanlar yerine yeni fikirler üretmesine yardımcı olabilir.”

5. oybirliği ile fikir birliği karıştırmayın. Takımlar bazen tam bir mutabakat ihtiyacı nedeniyle felç olabilir. Fikir birliğini yüksek bir bağlılık ve netlik olarak düşünmek daha verimli, diyor Roberto. Bu, herkesin kendi bakış açısına ağırlık verdiği, sağlıklı bir argümanın olduğu ve daha sonra çeşitli bakış açılarını ele geçiren liderin bir karar verdiği anlamına gelir. İnsanlar duyulduklarını öğrendikten sonra, ilk tercihleri ​​olmayabilecek bir karar almaları daha olasıdır.

Anlaşmaya varmayan herkes olmadan bir oda bırakmak rahatsız edici olabilir. Todd Horton, 2008 yılında çalışan tanıma programları oluşturan Cambridge merkezli Mass merkezli bir şirket olan KangoGift'i kurduktan sonra, “Her kararda tam bir anlaşma yapmak istedim…. Hayal kırıklığına, durma kararına ve odak eksikliğine yol açtı. ”Horton bir liderlik zihniyeti ile hareket ediyor:“ Herkesin karar verme konusunda bir hissesi olsa da, oybirliğiyle anlaşma için çabalayarak insanları ekibime yüklediğimi fark ediyorum. . Sonuçta, bazı insanlar işleri farklı görse bile, şirketin çıkarlarına en uygun olan cevapları bulmam gerekiyor. ”

Çatışma İstihbaratınızı Güçlendirme

Sağlıklı çatışmayı kullanmak ağrısız değildir. Rahatsız edici bulabileceğiniz adımlar atmak ve zaman zaman kapsamlı ama sivil bir ileri geri izin verdiğiniz için ekibinizi tedirgin etmek gerekir. Çünkü çatışma, bir sorunun en akıllıca düzeltilmesini objektif olarak ayırt etme meselesi değildir; duygu ve ego gibi dağınık şeylerden kaynaklanıyor. Ferguson ve Coleman'ın “çatışma istihbaratı” dediği şey keskin sosyal zeka gerektirir. İşte bazı unsurlar.

• Güven oluşturmak. Lencioni, büyük ekiplerin bazen tutkulu olduğunu savunuyor ve sağlam bir güven temeli, bu tartışmaların kişisel saldırılara dönüşmeden mükemmellik arayışına odaklanmasını sağlıyor. Hiçbir şey, güvenlik açığı gibi iş, evlilik veya arkadaşlık konusunda güveni teşvik etmez. “En iyi liderler bir hata yaptıklarında itiraf ederler ve 'Hey, berbat ettim' veya 'Bu benim güçlü elbisem değil. Yardıma ihtiyacım var '' diyor Lencioni. “Liderler takımın önünde yüzünü kaybetme riskiyle karşı karşıya kaldıklarında, takımlarına eksikliklerini kabul etme ve yanlış olma riskini alabilecekleri konusunda açık bir mesaj gönderirler.”

• Şerefiye banka hesabı oluşturun. Çatışmalar ilişkiler bağlamında gerçekleşir. İnsanlar birbirlerine sıcak yaklaştıklarında, anlaşmazlık gerginliğini ilişkilerine kalıcı olarak zarar vermeden bozabilirler. Ancak birbirlerini şüphe ile görürlerse, küçük çatışmalar bile topyekün savaşlara dönüşebilir.

Ferguson ve Coleman, çatışmalar sırasında ortaya çıkan olumsuz duygulara karşı güçlü bir aracınız olacak şekilde pozitif bağlantılar oluşturmaya yatırım yapın. Örneğin, insanlar Pazartesi, Salı, Çarşamba ve Perşembe günleri olumlu etkileşimlere girdiler, ancak Cuma günü çarpışırlarsa, duygusal defteri artı tarafındaki daha önceki mevduatları, kalıcı bir zarar vermeden strese girmelerine yardımcı olacaktır. Bu şirket çapında sosyal deneyimler - yıllık piknik, doğum günü kutlamaları, bir voleybol takımı, bir toplantının kişisel yakalamalar için biraz daha uzun sürmesine bile izin veriyor - çalışanlar arasında daha sıkı bağlar ve artan “bizlik” duygusu yaratabilir.

• Uyarlanabilir olun. Çatışmaya herkese uyan tek bir yaklaşım yoktur. Coleman ve Ferguson, işbirlikçi yaklaşımdan rekabetçi olana kadar değişen çatışma durumlarıyla başa çıkmak için yedi taktik sunuyor. Ferguson, “Pragmatik hayırseverlik” küçük işletmelerin sahipleri için en faydalı yaklaşımdır. Yargılamadan ekibinizin görüşlerini dinlemeyi, samimiyeti uygulamayı ve ödüllendirmeyi ve işbirlikçi problem çözme sürecine katılmayı içerir.

Diğer yöntemler farklı çatışma türleri için daha uygundur. Örneğin, zor bir çalışanla uğraşırken, otoritenizi açıklığa kavuşturmak ve zorluklara güçlü bir şekilde yanıt vermek için bir hakimiyet taktiği almanız gerekebilir. Şirketiniz için kritik bir büyüme evresindeyseniz ve tüm enerjilerinizi satışlara odaklamanız gerekiyorsa, kendinizi günlük çatışmalardan uzaklaştırarak ve kendinizden günlük çatışmalardan uzaklaşan bir yöneticiyi kurmak için “seçici özerklik” stratejisini denemek isteyebilirsiniz. ekibinizin endişelerinin çoğunu ele alan bir bekçi olarak hizmet edecektir.

• Çatışma sonrası çürükleri onarın. Lider, Coleman ve Ferguson'un “onarım konuşması” dediği şeyi başlatırsa, ısıtmalı bir anlaşmazlıktan sonra ortaya çıkabilecek kalan acı hissi ve öfke daha kısa bir ömre sahip olacaktır. Bunlar, tüm ekiple, bir ortakla birebir, vergi mutabakatından sonra müşteri ile bile. Kısmen sorumluluk almaya, hedefleri ve değerleri gözden geçirmeye ve benzer çatışmaların nasıl önleneceğini tartışmaya başlamak iyi bir şey. Coleman ve Ferguson, bu sohbetleri “hem analitik hem de yürekten” yapmayı hedefliyor.

• Mahkeme dış görüşü. Çatışma çözümü konusunda en deneyimli insanlar bile zaman zaman yeni bir perspektife ihtiyaç duyarlar - arkadaşlardan, eski meslektaşlardan, mentorlardan, hatta bir kerelik rakiplerden.

Sağlıklı çatışma üzerine kitabı yazan adamları alın: Peter Coleman ve Robert Ferguson. “Peter ve ben biraz çatışma yaşadık, ” diyor Ferguson. Projeye farklı güçler getirdiler. Coleman, Columbia'da ders verir ve üniversitenin Morton Deutsch Uluslararası İşbirliği ve Çatışma Çözümü Merkezi'ni yönetir. Ferguson her gün “hendeklerde” organizasyonlar ve işletmelerle çalışıyor. Ferguson, “Peter daha fazla istatistik ve tablo, daha fazla teori, daha akademik materyaller eklemek istiyor” diyor. “Geri ittim ve 'Okuyucularımız pratik tavsiye istiyorlar' dedim. Bazen konuşmamız gergindi. ”Çoğu zaman, ortak yazarlar anlaşmazlıkları kendi başlarına hallettiler. Ancak birkaç kez tartışmayı çözmek için editörlerine döndüler.

Ferguson, “Az önce tartıştığımız veya düşman olduğumuz veya bireyler olarak kazanmaya çalıştığımız takdirde, ürünümüzün kalitesinin düşeceğini biliyorduk” diyor.

Çatışmayı geliştiriyor veya boğuyor musunuz? Yapıcı sohbetleri teşvik ettiğinizden emin olmak için kontrol listemizi kullanın.